--面向國際化,打造上市公司企業級項目管理平臺


惠生工程技術服務有限公司(簡稱:惠生)成立於2004年。據獨立行業顧問CMAI Limited 估計,按2011年的收益計算,該公司是國內最大的私營化工EPC服務供應商。同期,根據中勘協編寫的行業排名,該公司於國內所有EPC服務供應商中排名十七、於所有化工EPC服務供應商中排名第八。

惠生主要為國際、國內石化、煉油及煤化工項目提供高質量﹑高效率﹑及高度安全的解決方案。包括可行性研究、咨詢服務、提供專有技術、設計、原材料與設備采購及施工管理到維護及售后技術支援等方面的一體化服務,涵蓋整個項目周期。

惠生其股份已經于2012年12月28日,在香港聯合交易所正式掛牌上市,成為國內首家成功登陸港股的私營化工EPC服務供應商,為更好的朝著國際化先進的工程公司發展奠定了堅實的基礎。

1. 項目背景

從外部環境來看,隨著市場競爭越發激烈以及工程項目的日趨大型化、復雜化和國際化,信息的交流與傳遞日趨頻繁,工程項目管理的核心競爭力越來越依賴于信息技術的應用和信息資源的開發。

從自身發展來看,惠生始終保持著快速發展的勢頭,并且不滿足于現狀,不斷向海外拓展業務,努力發展成為一個智力密集、技術密集的國際型工程公司。

綜合內外部因素,不斷提升工程項目管理的核心競爭力,與國際工程項目管理水準接軌,是企業發展的關鍵途徑。并且惠生已經清楚的認識到,信息技術的應用已滲透到工程項目管理乃至整個企業生產管理的各個環節,因此加強管理信息化建設,把信息化作為提高這兩方面管理水平的一項戰略性措施,將對于提高企業生產管理水平、降低成本、提高效益、管理創新等方面發揮出重要的作用,促進企業走向國際化。

因此在這樣的背景下,惠生提出了建設企業項目管理平臺(簡稱:惠生平臺)的需求。通過惠生平臺一方面滿足對于工程項目進行全生命周期的管理,同時還要滿足企業對于生產全局方面的管理要求。

2. 建設目標

惠生前期也對于這方面的標桿公司進行了考察和取經,也了解對比了一些專業軟件。總結下來認為很難去照搬照抄別人的系統,也沒有哪款專業軟件能完全解決自身的需求,因此需要建設有自己特色的管理平臺。惠生平臺的幾方面定位如下:

管理定位:管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化;

建設定位:借鑒與學習國際先進管理方式,走出一條符合自身企業狀況的特色道路,打造一個先進、實用的管理平臺;

建設目標:在集成度、廣度、深度上處于行業領先地位;


3. 建設成效

惠生平臺是一個圍繞工程建設全生命周期管理的企業級管理系統,從大的方面說它可以進行工程項目從投資分析、項目立項到竣工交付全過程完整的項目生產管理,從細的方面說它可以實現成本、進度、質量、采購、施工、合同、物料、溝通協調等工程業務處理細節,實現項目全周期、全方位管理。

惠生平臺的主體建設工作耗時約1年多的時間,建成后便投入全面正式使用。在經過為期2年多的正式運行后,已經于2012年底順利通過驗收。據惠生負責該項目的公司副總裁經過對行業內頂級工程公司的調查了解,認為該平臺具有鮮明的特色,在系統的集成度,管理的廣度、深度上處于行業的領先地位,達到了預定的建設目標。惠生平臺的建設成效,可以通過以下幾方面概要闡述:


  • 功能豐富,管理面廣,滿足企業全方位工作需要



  • 惠生平臺功能豐富,一共包含了至少16個業務子系統、大約677個功能點,其中業務子系統主要有:


“營銷管理、投標管理、總包合同管理、招標分包管理、綜合管理、設計管理、采購管理、施工管理、進度管理、費用管理、文檔管理、質量管理、HSE管理、行政管理、運營管理和人員調配及工時管理”。

在國際化支持方面,惠生平臺支持多語言切換、多幣種換算,并且惠生平臺還可以將企業的綜合辦公系統、人力資源系統、財務報銷等系統進行緊密的數據和業務集成。

總之通過該生產平臺的建設,能夠把企業的日常辦公、市場營銷、物資采購、項目管理、財務報銷、人力調配等所有業務工作融合到一個集成化的工作平臺上,實現了“信息流、工作流、資金流”三流合一,從整體上給企業的全方位工作帶來效益。


  • 功能精細,管理深入,滿足復雜多變的工作需要


一個先進的管理平臺更需要滿足企業管理過程中復雜多變的工作需要。特別是針對工程項目的管理,其本身就是一個多目標、既分別獨立又相互聯系的、多工序、復雜又龐大的系統工程。

惠生平臺在這方面做了充分的考慮和設計,包括提供多種管理模式、多種作業流程和表單來滿足上述需要,并且在計劃管理方面也有著深入細致的設計。

(1) 提供多種項目管理模式:

工程項目的投資額、規模和工期等情況決定了對于工程項目進行何種程度的管理。為了能夠對于各類工程項目采取不同程度的管理模式,惠生平臺需要能夠適應企業對于不同項目所采用的不同管理模式。

為滿足上述要求,首先以國際通用的PMBOK項目管理體系為依據,包括以WBS為核心的實體數據體系,以五大過程組、九大知識領域為核心的管理業務體系,然后根據不同的項目需要配置不同的項目管理模式,最終打造了一個融合了項目管理體系與多套項目管理模式的企業級項目管理平臺。

(2) 流程結合表單,過程管理規范化:

針對項目過程管理方面,惠生平臺全面融合了ISO9000質量管理體系在過程管理中的思想,管理制度通過工作流程進行固化,工作流程通過業務表單進行體現,通過流程驅動表單的方式規范了項目管理過程。

業務表單的樣子可以與公司管理體系文件中的表單樣子相同,這樣不僅容易被大家接受,界面非常友好,上手操作也比較快,同時可以確保各種管理記錄自動從系統生成,從而避免了后期再集中力量進行大量單據填寫的資源浪費。

流程驅動帶來的好處主要體現在推送機制、工作流可視兩個方面;通過推送機制,系統可以自動將工作任務、日程安排、消息提醒等事項主動的推送給相關人員,減少和避免了以往經常發生的遺忘和拖延情況發生。通過工作流可視,系統圖形化流程環節顯示,能夠直觀方便的顯示工作流總體的執行狀態以及各個環節詳細的執行信息。

(3) 計劃管理方面的解決方案:

緊密圍繞項目主進度計劃,各方協同配合:

設計、采購、施工的平行推進是“三邊工程”的必然結果,三者之間不是相互獨立,而是要密切配合。以項目主計劃為核心,衍生出項目各部門配合計劃,達到將各項業務以計劃形成串聯的目的,打破參與設計、采購、施工的各單位、各部門的界限,加強計劃的統籌和協調,及時解決問題,化解矛盾,使各部門的目標趨同;



  • 把進度計劃和工作范圍分開處理,不做強制關聯:


強制關聯的弊端就是:WBS的分解節奏和詳略程度嚴重限制了進度計劃的編制和跟蹤,不利于多套具有不同針對性進度計劃的維護和管理,不符合國內工程項目計劃管理的習慣;

進度計劃制定過程中,可根據需要有選擇的與WBS的各個層級進行掛關聯,即便WBS分解不到位也沒關系;并且可以根據不同匯報和管理對象的要求,有針對性的在進度計劃中體現關注點和重點控制項,從而形成多套進度計劃;


  • 由粗到細,提供三個層級的計劃管理模式:
  • 以工程形象進度為核心的計劃管理模式;適用于工程規模小,管理要求不高、管理資源緊張的工程項目;
  • 以三級、四級計劃為核心的計劃管理模式,進度檢測以可交付成果為依據;適用于各種規模項目,施工大量采用外包的方式,只進行施工管理;
  • 以四級、五級工序計劃為核心的計劃管理模式,進度檢測以可交付成果或項目預算執行(贏得值)為依據,具有足夠的施工管理和施工隊伍;



  • 融匯貫通,無縫集成,滿足企業管理一體化需要


在建設惠生平臺之前,惠生已經擁有了大量的專業軟件,其中比較大型的軟件主要有:項目采購與物資管理軟件(Marian)、文檔管理軟件(EDMS)、項目計劃管理軟件(P6)、企業門戶系統(Websphere)等,并且惠生還內部開發了辦公自動化系統、人員調配和人工時采集系統。

這些國內外各種專業的軟件相互關系復雜,已經在應用的集成、數據的共享方面存在眾多難點,在企業內部行程了諸多信息孤島。因此惠生規劃把惠生平臺作為一個應用系統的集成平臺,對于上述現有的各類軟件系統需要集成在此平臺上。具體來說:


  • 設計模塊首先將設校審在內的設計協調與管理在平臺中實現,并且從技術角度同時兼顧到平臺將來與以實體數據管理為核心的應用軟件平臺(如AVEVA的VNET平臺、Intergraph 的Smartplant Foundation)的接口;
  • 物資采購模塊集成現行MARIAN,體現包括MARIAN綜合信息及處理在內的全部采購工作與管理;
  • 文檔管理模塊集成現行EDMS,體現包括EDMS綜合信息及處理在內的全部文檔管理功能;
  • 項目進度模塊集成現行P6,體現包括P6綜合信息及處理在內的項目進度管理;
  • 其他方面與OA、K3、HR系統進行集成,滿足賬戶同步、報銷審批等日常辦公;



4. 建設過程體會

惠生平臺系統涉及了所有生產及管理人員,實施難度自然比較大。因此惠生公司領導層的決心與重視是首要的,既然大方向是對的,就會全力解決實施中碰到的各類問題。

首先在項目團隊方面,惠生公司與金慧公司雙方共同成立了以項目經理牽頭,由各職能部門業務骨干與部門負責人牽頭的項目團隊,各成員角色的分工明確、責任清晰,雙方一起面對壓力和困難,一起解決問題;

其次金慧公司派遣了多名具有豐富系統開發及實施經驗的人員參與整個業務調研、系統開發及試運行階段,項目進度緊的時候都能夠駐扎現場工作,可以及時的接聽電話和解決各種問題。

另外惠生公司與金慧公司雙方之間本著合作開發、實現雙贏的原則,集合雙方之力一起開發出需要的平臺。當遇到涉及到功能范圍和深度、技術方案調整等重大問題,相互能夠很好的進行溝通處理。